Führen in Teilzeit

Executive Search: mehr als Active Sourcing

Wer sich bewirbt, möchte, oder besser noch: braucht einen Job. Bei C-­Level-­Searches wird man dagegen oft ange­fragt. Der grundsätzliche Unterschied liegt demnach in der Augenhöhe: Wer an­gefragt wird, hegt allenfalls keine Wech­selabsicht. Gerade in einer Zeit, in der der Generation Z vorgeworfen wird, zu viele Ansprüche an ihren Arbeitsplatz zu haben, stelle man sich die Ansprüche jener Talen­te vor, die sich bereits eine gute Position erarbeitet haben. Dazu kommt: Je eher man sich daran gewöhnt hat, anderen zu sagen, wie ein Prozess zu laufen hat, desto weniger tanzt man nach fremden Pfeifen.

Wir fragen Geschäftsleitungsmitglieder also nicht einfach an, wir verschaffen uns vielmehr die Ehre eines Gesprächs. Diese Situation gilt es in Kauf zu nehmen, um sie sofort dahin gehend umzudrehen, als wir uns nicht von Menschen, die genau wissen, wie man sich selbst am besten verkauft, vor den Karren spannen lassen möchten. Vielmehr haben wir ja das Man­dat, herauszufinden, welches Pferd sich im Stall des Kunden am besten macht. Dazu kann man Tools und Prozesse nut­zen – es geht aber nichts über umfassend urteilsfähige Menschen.

Denn im Gegensatz zu einer Suche nach einer Fachkraft spielen von Weitem er­sichtliche Faktoren gerade zu Beginn ei­ner C-­Level-­Search eher eine untergeord­nete Rolle. Relevante Führungserfahrung hat, wer ein Team geführt hat, und nicht, wer eine grosse Zahl in sein CV schreibt. Einen Exit hat auch gemacht, wer eine Fir­ma an die Wand gefahren hat. Fragen, die sich oft nur im Gespräch beantworten las­sen. Daher sind für C-­Level-­Searches na­mentlich Empfehlungen über Netzwerke viel wichtiger als etwa bei der Frage, ob jemand diese oder jene Programmier­sprache beherrscht.

Den Top Executives auf der Spur

Verantwortung, Erfahrung, Zeitverhältnis­se: Auch und gerade für Teppichetagen gelten spezifische Umgangsformen, und wer diese lebt, besteht im umkämpften Markt der Personaldienstleister. Doku­mentation, Storylines, Einwandbehand­lung: Planung und Improvisation müssen gelingen, wenn man einen Verwaltungsrat auf Spur bringen möchte. Und alles Zwi­schenmenschliche, die ganze Empathie, das Vertrauen und die Erfahrung aller Be­teiligten sind nichts wert, solange man die eigene Story nicht mit Zahlen belegt.

Die Positionen sind wichtiger, die Men­schen sind sensibler, anspruchsvoller, oft auch intelligenter. Speed ist zentral, die Agenda des Topmanagements meist voll. Es gilt also, Vollgas zu geben. Aber mit Vorsicht. Es gilt, konsequent zu sein. Aber auch agil. Es gilt, jeden Stein umzudre­hen. Aber nicht darüber zu sprechen. Vier oder sechs Augen sollten daher in jeden Prozessschritt involviert sein, denn ohne latentes Sparring ist ein guter Job am Kun­den unmöglich.

Und warum suchen sich die Unternehmen Ihre Chefinnen denn nicht einfach selbst? Start­ups schalten gerne einmal eine Anzeige für einen neuen CEO – und ver­stehen nicht, was das Problem ist, wenn sich doch die halbe Welt bewirbt. Nun: (Zu) viele Bewerbungen werden meist zum grösseren Problem als zu wenige, denn gerade eine Absage, zumal an einen Men­schen, der sich eine Geschäftsführung zutraut, will wohlformuliert und richtig übermittelt sein.

Was muss das GL-Mitglied von heute mitbringen?

Die Start­up­ Welt leidet an rasch gestie­genen Zinsen und unsicheren Aussich­ten, weshalb das Investorengeld nicht so locker sitzt wie auch schon. Gleichzeitig brummt der Motor zumindest hierzulan­de, sodass auch KMU auf ein Rekordjahr zusteuern und in der GL fleissig den Ge­nerationenwechsel vollziehen. Während die letzten Boomer langsam abdanken, ist das Übernehmen von allzu viel Ver­antwortung für die Generation Y längst nicht mehr unverzichtbar. Dazu kommt ein technologischer Fortschritt, der uns unsere viel besungene VUKA­Welt (Vola­tilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambi­guität) beschert. Führung war zwar schon immer anspruchsvoll, ist es heute aber erst recht.

Mehr emotionale Intelligenz

Nicht nur aufseiten von uns Headhuntern sind Soft Skills mehr denn je gefragt. Auch die C­-Levels von morgen sollen Empathie ­Bomben sein. Zusätzlich zu den techni­schen Fähigkeiten wünschen sich unsere Mandanten echte Leader – oder gleich ex­plizit echte Leaderinnen. Das fängt schon bei der Job Description an, die die richti­gen Talente ansprechen muss. Zum Bei­spiel fühlen sich Männer angesprochen, wenn sie rund die Hälfte im Inserat als auf ihr Profil passend bezeichnen. Frauen brauchen eine Übereinstimmung von bis zu 80%.

Mehr Technologie

Chatbots. Wer kennt sie nicht. Die Ent­wicklung von ersten Versuchs­-Bots hinzu Lösungen wie ChatGPT markiert 2023 vielleicht als das Jahr, in dem es richtig losging. Als ich neulich eine künstlich ge­nerierte Stimme Schweizerdeutsch spre­chen gehört habe, musste ich einsehen: Die Zeit ist da. Wir werden in unserem Den­ken und Handeln täglich von derart viel Technologie gelenkt, dass es unabdingbar ist, mit den neuesten Technologien zu ar­beiten, um nur schon mittelfristig wettbe­werbsfähig zu bleiben. Diesen Umstand erachte ich als allgemeingültig und nicht nur als Thema für einen Dienstleister wie uns, die wir aus dem Techbereich kommen und uns eine entsprechende Führerschaft ohnehin auf die Fahne schreiben.

Mehr hybrides Arbeiten

Hybride Belegschaften sind heute fast überall Realität. Plötzlich ist die CFO ei­nes KMU mit Problemen konfrontiert, die sie sonst nur von ihrer Kollegin aus dem Grosskonzern kennt: verschiedene Zeit­zonen, andere Kulturen, Führung ohne persönliche Präsenz und so weiter. Vor­stellen kann man sich das gut, und wer während der Lockdowns Menschen ge­führt hat, weiss, dass das erstaunlich lan­ge erstaunlich gut gehen kann. Aber: Es geht nicht ewig gut. Es braucht neue An­sätze – und neue Erwartungshaltungen.

Mehr Diversity

Wir haben 2023 eine voll kuratierte Frauen­ Community lanciert, die mitunter helfen soll, den Wunsch vieler Kunden ra­scher zu erfüllen: mehr Diversität. Dazugehören mehr Frauen in Führungsposi­tionen, und dazu müssen gewisse Struk­turen neu gedacht werden. Zum Beispiel die Art und Weise, wie wir uns vernetzen.Dazu bieten wir einen geschlechterneut­ralen Sourcing-­Prozess. Damit fängt die Herausforderung aber erst so richtig an, denn die signifikante Unterrepräsentanz von Frauen in den oberen Etagen führt bei C-­Level-­Searches unweigerlich dazu, dass, wer diverse Profile finden will, ge­zielt nach ihnen suchen muss. Mit ande­ren Worten bieten sich Standardprozesse aufgrund der inhärenten Überrepräsenta­tion an Männern selbst dann nur begrenzt an, wenn man alles anonymisiert.

Mehr Agilität

C­-Levels müssen in der Lage sein, sich und ihre Teams erfolgreich durch die zu­vor erwähnte VUKA-­Welt zu navigieren. Dass dabei gerade der Umgang mit diver­sen Teams beherrscht sein will, mag ein Aspekt sein. Frustrationstoleranz, Augen­höhe, aber auch strategische Gelassen­heit und der Mut, im richtigen Moment das Falsche zu sagen und damit dennoch niemanden zu verlieren, gehören zu einem agilen Mindset. Solche Ansprüche schla­gen in unsere Interview-­Leitfäden durch, die bloss zu einem Teil strukturiert sind, denn: Wenn Ihr nächstes GL­-Mitglied agil sein soll, sollte Ihr Dienstleister agiler sein.

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